Neden kurulun kararı?
Güçlü bir yönetim kurulu günlük işleri yönetmez; kurumu yönetecek olanı seçer, değerlendirir ve gerektiğinde değiştirir. Kurulun kurum üzerindeki en doğrudan etkisi CEO aracılığıyladır. Bu seçimi başkasına bırakan kurul, kendi varlık nedeninin en önemli parçasını bırakmış olur. Kurulun görevinin bütün çerçevesi yönetim kurulu nedir? bölümünde.
CEO halefiyetinin giden CEO’ya bırakılması iki risk taşır. Birincisi, kendi halefini seçen lider farkında olmadan kendine benzeyeni seçebilir; oysa yeni dönemin ihtiyacı başka bir liderlik tarzı olabilir. İkincisi, gitmeye hazır olmayan bir lider halefiyeti erteler; adaylar “hazır değil” kalır, çünkü hazır olmaları gidişi yakınlaştırır.
Üç tipik başarısızlık
CEO geçişleri çoğu zaman kötü niyetten değil, kötü tasarımdan bozulur. Tipik üç örüntü:
- Ani boşluk. Plan yoktur; CEO bir gecede ayrılır. Kurul baskı altında en kıdemli ya da en tanıdık ismi seçer. Karar hızlıdır ama sorulması gereken soru hiç sorulmamıştır: kurumun önümüzdeki dönemde neye ihtiyacı var?
- Klon arayışı. Rol profili, giden CEO’nun özelliklerinden yazılır. Sonuç, dünün sorunlarını iyi çözen ama yarının sınavına hazırlıksız bir liderdir.
- Açık yarış. İki üç iç aday yıllarca kamuya açık bir yarışa sokulur. Kazanan koltuğa oturur, kaybedenler kurumdan ayrılır ve yarış boyunca kurum kamplara bölünür. Aday karşılaştırmak meşrudur; kurumu bir yarış pistine çevirmek değildir.
Profil stratejiden türetilir
Doğru soru “kim?” değil, “hangi sınavlar?” sorusudur. Kurul profil yazmaya, kurumun önümüzdeki beş yedi yılda hangi sınavlardan geçeceğini konuşarak başlar: büyüme mi, dönüşüm mü, birleşme mi, verimlilik mi, uluslararasılaşma mı, yapay zekâ ile değişen bir iş modeli mi?
Bu sınavlardan tek sayfalık bir rol profili çıkar:
- Üç ile beş kritik sınav: Yeni CEO’nun ilk dönemde başarması gereken işler.
- Gerekli deneyimler: Bu sınavlara benzer bir sınavı daha önce yaşamış olmak.
- Liderlik nitelikleri: Kültürü taşıyacak mı, değiştirecek mi? Ekibi yeniden kuracak mı, mevcut ekibi büyütecek mi?
- Olmazsa olmazlar ve kırmızı çizgiler: Hangi değerler pazarlık konusu değildir?
Bu profilin bir parçası her zaman aynıdır: yeni CEO kurulla değer, risk ve süreklilik diliyle konuşabilmelidir. Bu dilin ne olduğu patron dili nedir? bölümünde.
İç aday mı, dış aday mı?
Bu soru bir ideoloji tercihi değil, stratejiye bağlı bir karardır.
| İç aday | Dış aday | |
|---|---|---|
| Kurum bilgisi | Derin; ilişkiler ve tarihçe hazır | Sınırlı; öğrenme süresi gerekir |
| Kültür | Taşıma gücü yüksek | Değiştirme gücü yüksek |
| Kopuş kapasitesi | Geçmiş kararların parçası olabilir | Geçmişe bağlı değil |
| Ekibe sinyal | “Burada yükselmek mümkün” | “Dışarıdan bir bakış gerekiyor” |
| Başlıca risk | Değişim gereken yerde süreklilik | Kültürü yanlış okumak |
Güçlü bir iç aday havuzu kurula seçim imkânı verir; zayıf bir havuz kurulu dışarıya mecbur bırakır. Bu yüzden CEO halefiyeti aslında bugünden başlayan bir gelişim işidir: halefiyet planı bu havuzun nasıl kurulacağını anlatır.
Dışarıyla kıyaslanmamış bir iç aday da, içeriyi tanımayan bir dış aday da eksik bir karardır. İyi bir süreç iki yolu birlikte işletir ve kurulun önüne gerçek bir karşılaştırma koyar.
Seçim süreci: kurulun yol haritası
Planlı bir CEO geçişinde kurulun izlediği yol kabaca altı adımdır:
- Sorumluyu belirleyin. Kurul, süreci yürütecek küçük bir grubu görevlendirir: varsa aday gösterme komitesi, yoksa en az bir bağımsız üyenin bulunduğu iki üç kişilik bir çalışma grubu. Bağımsız üye bu süreçte aile ya da büyük ortak dengelerinin dışında bir ses taşır.
- Profili onaylayın. Stratejiden türetilen tek sayfalık profil kurulun tamamında konuşulur ve onaylanır. Profil üzerinde uzlaşmayan bir kurul, aday üzerinde hiç uzlaşamaz.
- Havuzu oluşturun. İç adaylar ve dış tarama birlikte ele alınır.
- Değerlendirin. Yapılandırılmış görüşmeler, adayın kurumun bir stratejik sorusuna kendi bakışını sunması, referanslar ve iç adaylar için yıllar içinde kurulla çalışırken gözlenenler. İç adayları yıllar önce kurul toplantılarına sunum yapmaya başlatan kurul, karar anında çok daha fazla kanıta sahiptir.
- Karar verin ve anlaşın. Kurul kararı, rolün kapsamı ve ilk dönem beklentileriyle birlikte yazılı hâle gelir.
- Geçişi planlayın. Duyuru, örtüşme dönemi, iç ve dış iletişim, kaybeden iç adaylarla yapılacak görüşmeler.
Süreç boyunca gizlilik ve iletişim disiplini kritik önemdedir. Kurul dışına sızan bir aday listesi hem adaylara hem kuruma zarar verir.
Giden CEO’nun yeri
Giden CEO, adayları en yakından tanıyan kişidir; görüşü mutlaka alınır ama karar verici değildir. Geçiş döneminde bilgi ve ilişkileri aktarır, halefin otoritesini görünür biçimde destekler. Bu dönemde neyin nasıl devredileceği ve giden CEO’nun kurulda kalıp kalmayacağı selefin rolü bölümünde ele alınır.
Geçişten sonra: kurul ve yeni CEO
Kurulun işi seçimle bitmez. Yeni CEO’nun ilk yılı, kurulun da sınavıdır.
- Beklentiyi yazın. 100. günde ve 12. ayda başarının neye benzeyeceğini yeni CEO ile birlikte tanımlayın. Belirsiz bir beklenti, ilk anlaşmazlıkta güven krizine dönüşür.
- Tek muhatap. Kurul başkanı yeni CEO’nun ana muhatabıdır. Her kurul üyesinin ayrı ayrı yönlendirme yapması, yeni CEO’yu altı farklı patrona bağlar.
- Ne yapışın ne bırakın. Kurul ne yeni CEO’nun her kararına müdahale etmeli ne de “seçtik, gerisi onun işi” deyip çekilmelidir. Düzenli, açık bir geri bildirim ritmi kurun.
Bu dönemde kurul kendine de bakmalıdır. Yeni CEO yeni bir dönemi başlatıyorsa, o dönemin ihtiyaç duyduğu zihinler masada mı? Dr. Hakan Tetik’in kurul kompozisyonu için kurduğu modelin özü şudur:
Masaya kimlerin oturduğuna değil, hangi zihinlerin masada olduğuna bakın. Çünkü kurum, kurulunun kapasitesini geçemez.
YK’nın 6 Zihni ve YK’nın 6 Zihni Haritası geçiş sonrası masada hangi düşünce rolünün eksik kaldığını gösterir. Yeni CEO’nun ekibiyle birlikte nasıl bir performans ortaya koyduğunu görmek için ise üst yönetim ekibinin sonuç ve yenilenme performansını birlikte okuyan 4Biz değerlendirmesi kullanılabilir. Yeni CEO’nun kendi tarafından ilk dönem halefin ilk 100 günü bölümünde.
Nereden başlamalı?
- Bugünkü durumu ölçün. Halefiyet Hazırlık Taraması’nı kurul üyeleriyle birbirinizden habersiz doldurun ve sonuçları bir kurul toplantısında konuşun.
- Acil durum halefinin adını yazın. Yarın koltuk boşalsa geçici olarak kim yürütür? Cevap yoksa önce bu boşluğu kapatın: acil durum halefi.
- Profili konuşun. Bir sonraki stratejik planlama toplantısında yarım saati “yeni dönemin CEO’su hangi sınavlardan geçecek?” sorusuna ayırın.
- Kurulu da değerlendirin. CEO’yu seçecek olan kuruldur; kurulun kendisi ne kadar hazır? Yönetim Kurulu Değerlendirmesi kurulu kompozisyon, bağımsızlık, dinamik, etki ve yenilenme alanlarında ölçer.
Kurumunuzda. CEO geçişini kurulla birlikte tasarlamak ya da yeni CEO ve ekibine geçiş döneminde destek sağlamak isterseniz programlar sayfasına bakın.